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「O2O」

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「O2O」

發表 由 Dino 于 周二 4月 01, 2014 4:36 pm

【挑戰重重】
銀泰(1833)管理層揚言,阿里入股後要開創「全新的里程、全新的市場」。不過,無論從公司層面,還是一般用家,目前仍看不到「O2O」(線上到線下)經營模式有何獨特之處。分析相信,百貨公司投入O2O擁抱是大勢所趨,如何賺錢是未解的難題。

部份僅在微信開專頁
在分析員會議上,銀泰總裁兼首席執行官陳曉東坦言,「過去,我們要看同店銷售增長、利潤多少;今天,我們只集中在新業務」。公告指,阿里聯同銀泰構造「打通線上線下的未來商業基礎設施體系,並對全社會開放」,實際做法、成效如何?公告沒有着墨。

陳曉東嘗試解讀兩者合作,「(銀泰)可突破地理限制,資源透過互聯網全國分享」,他又指,阿里巴巴旗下平台如天貓、淘寶、支付寶等,擁有過億名用戶,兩公司合作有如「空軍對接陸軍」,「只要導入流量,就可以產生銷售」。

事實上,去年銀泰曾跟阿里在「雙十一光棍節」合作,所謂「創新」的經營模式,僅透過銀泰店內產品貼上二維碼(QR Code),客人利用手機,拍下二維碼後在網上付款、送貨等。陳曉東昨重提舊事,「銀泰未來可成為新產品的體驗基地」。

其他百貨公司如茂業(848)、王府井百貨等,去年高調宣佈與騰訊(700)合作,做法僅在微信上開設會員專頁,功能如在「facebook開page」,對業績的幫助有限。

市場分析指,百貨公司被電商「搶生意」,主動投入電商擁抱是必然之舉,惟暫仍未摸索出盈利之路;或如同陳曉東在會議上表示,「銷售提升後,在上市公司的層面看,其他支付、物流的配套更加重要」。
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【干货】百货公司做O2O 要解决的3个核心问题

發表 由 Dino 于 周二 4月 01, 2014 5:11 pm

百货公司不只是一个货架,也不只是一个渠道商,能一方面连接消费者,一方面连接供应商,并为两边都提供服务。百货公司做O2O真正要解决的只有三个核心问题:用户为什么来?来了有什么好的感受?怎么让他们下次再来?

脑联社微信:o2olink

由于品牌进驻百货公司采取扣点形式,过去百货公司为了确保从门店的销售额中分成,只能控制门店的收银,导致顾客结账往往需要在收银台排长队。微信支付的出现提供了另一个选择:扫码支付统一通过“喜欢银泰”公众账号,这个账号由银泰百货直接控制。

“喜欢银泰”微信公众账号已有31万粉丝,除了进行扫码支付外,用户还可以微信购物,查看优惠,进行售后服务等。用户通过手机查看到的所有商品,无论在种类还是价格上都与门店同步,下单后也直接由实体店铺发货。

在以前,百货公司只进行品牌结算,所以不管门店内卖的是什么货,哪件商品卖的最好。现在不同,百货公司能直接管理到门店的每个货品,知道畅销品供给是否足够,新品是否及时等,最终帮助店铺进行信息化管理。

杭州市中心的武林广场,银泰百货集团的第一家店就开在这里。周二上午11点不到,这里就已经人潮涌动。在4楼女装区的Ochirly 门店内,一位年轻女性拿起一条黑色短裙走到店内的小柜台,导购员递给她一张带有二维码的纸条,她掏出手机扫描二维码,跳出微信支付页面,输入密码点击确 认,支付成功,这条裙子就是她的了。前后不到2分钟。

在这家有着15年历史的百货店里,支付这件事第一次变得如此简单、快捷。一遇到店庆、活动,顾客结账往往需要在收银台排长队。即使在平时,也需要拿着门店开具的单据绕商场一圈找到收银台,再折回门店取回物品。用户体验实在算不上顺畅。

这 都是因为百货商场所通用的统一收银模式,要改变起来很难。这首先涉及到商业模式,品牌进驻百货公司采取扣点形式,即百货公司从门店的销售额中分成,因此控 制门店的收银是必然结果。当然,门店单独收银但统一由百货公司把控也不是不可能,但涉及到高昂的设备成本和人员培训,实行起来难度太大。

微信支付的出现提供了另一个选择:扫码支付统一通过“喜欢银泰”公众账号,这个账号由银泰百货直接控制;不需要额外增加任何设备;在微信已经成为全民应用的今天,几乎不需要进行额外人员培训。

扫码支付这件看上去不起眼的小事,给银泰百货带来的变化才刚刚开始。

三个核心问题

“本来就该这样,只是大家都没去做。”谢伟的声音很激动,如今整个扫码支付的用户场景设计正出自他所带领的团队之手。他是银泰商业集团泛渠道业务部总经理,具体来说有两部分职责,一是集团营运部门负责人,此外还负责集团O2O 方面的探索。

“喜欢银泰”微信公众账号是后者的最新成果,除了能通过它进行扫码支付外,用户还可以微信购物,查看优惠,进行售后服务等。这个部门整合了来自招商、信息技术、企划宣传、门店等多个部门在内的人员,而项目组的总负责人是银泰百货集团总裁兼CEO 陈晓东。

“本来就该这样”的体验除了扫码支付外,还包括没有线上线下之分的购买体验。在“喜欢银泰”公众账号,用户通过手机查看到的所有商品,无论在种类还是价格上都与门店同步,下单后也直接由实体店铺发货。而不像传统电商的通常做法,线上线下不同款不同价,不同的仓储体系。

对 银泰百货的用户而言,这种传统电商线中上线下的割裂并非必要。柯小姐在上海工作,但几乎每个月她都会乘高铁去一次杭州,为了逛银泰百货。她解释,尽管上海 也有银泰百货,但杭州的银泰百货有一些上海没有的款式。此外,碰到银泰百货促销期间,价格会很吸引人。像她一样的人并不少,在淘宝网上甚至有专门的银泰百 货杭州代购。

对用户而言,需要的并不是另一个网站,而是一个与线下同步、能随时随地购买的便捷渠道。

正是基于对用户需求的体察,才有了今天银泰对微信的用法。这种从用户体验出发的思路,是走弯路后的领悟。

O2O 这个新事物,一上来谁也不知道怎么办,“不知道怎么做就先模仿”,谢伟想。他的模仿对象是大众点评,“因为当时O2O领域可以模仿的只有大众点评”。在开发一个聚集了银泰百货优惠信息的HTML5 页面后,谢伟在最终临上线的时候退缩了,决定把产品撤下来。

他问了自己一个问题,“凭什么人家看到打折信息就来店里?”回答不了。这条路走不通后,在接下来的两个月里,他带领全部团队泡在门店里。

一开始他们拉住到店的客人做访谈,问卷多达几百个问题,做了几百份后他发现这没用,到最后他发现真正要解决的只有三个核心问题:用户为什么来?来了有什么好 的感受?怎么让他们下次再来?正是在这个过程中,他发现了支付难的痛点,以及用户对购买特定门店商品的需求。用扫码支付和微信购物来解决这个问题就变得顺 利成章了。

从用户体验出发,给用户带来价值的同时也会给自己创造价值。在利用微信与用户建立连接后,百货公司便能离他们更近,这恰恰是现今线下公司所面临的挑战。当用户已经习惯根据朋友圈里一条状态来做消费决策时,企业或者跟上这种变化,或者被用户遗忘。

打通管理流程

百货公司做O2O 这件事的复杂性在于,它不仅要对接用户一端,还要打通从前端导购员到后端供应商的关系。

人们多多少少会对新事物有抵触,对O2O 这个新东西,导购员最怕的是自己的单子被线上抢了,供货商担心是不是又开了一个网站,又会对线下产生冲击?这会不会导致串货和价格被搞乱?代理商会担心互联网抢它的货。

在从事现在的工作之前,谢伟做过与淘宝合作伙伴相关业务,专门与供应商打交道。之后又担任银泰网筹建者副总裁,从事门店、招商、技术、物流等工作。他深知门店和供应商们对于新型互联网尝试的担忧。

“我想做看不见‘O’ 的O2O”,谢伟说。也就是说,不用单独建立O2O 部门,线上线下融合在一起,让用户、门店和供应商都能感觉到价值,商业价值会自然到来。

对柜台而言,扫码支付不仅提高了效率,也会减少丢单量。此前支付路径太长,往往顾客在拿着小票支付的过程中又看到另一件更好的衣服而放弃购买。

由于线上线下同款同价,统一门店发货,所有微信公众号中的订单最终都算在导购员的个人业务量上,这无疑提高了导购员的积极性。由于对供应链的原有流程没有改变,同样的货品同样的渠道,变化的只是与用户接触的方式。这也消除了供应商的担忧。

改变的是对库存系统的打通,建立更精细化的货品管理。在以前,百货公司只进行品牌结算,所以不管门店内卖的是什么货,哪件商品卖的最好。现在不同,百货公司能直接管理到门店的每个货品,知道畅销品供给是否足够,新品是否及时等,最终帮助店铺进行信息化管理。

这最终甚至可能创新百货公司的盈利模式。百货公司不只是一个货架,也不只是一个渠道商,而能一方面连接消费者,一方面连接供应商,并为两边都提供服务。这建立在百货公司能与更多用户建立连接,掌握更多用户消费数据的基础上。

自 2013年10月开通微信公众账号至今,“喜欢银泰”公众账号已经有31万名粉丝,中间没有进行过任何大规模的宣传和推广,可谓自然生长。目前,它在线下 的推广仍处于内部试点阶段,从杭州文化广场和西湖店开始测试,现在已经覆盖了杭州的全部8家店面,下一步就是在全国的门店推广。

“现在流程 都走顺了,宣布什么时候干,只要复制都可以,因为只要对导购做一点培训,几乎没什么成本。”谢伟看上去很轻松,也很兴奋。在解决了购物的简单和便捷后,他 已经在想着怎么让购物更开心、更感动、更有乐趣。他说,“技术和互联网都只提供支持,最重要的还是让人感受更好。”(来源:商业价值)
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【案例】解析优衣库o2o战略布局

發表 由 Dino 于 周二 4月 01, 2014 5:14 pm

优衣库自2008年以来陆续推出了线上推广策略并获得了可圈可点的成果。在博客流行的时候,他们在玩博客;在社交网络盛行的时候,他们又在使用人人丶face book;而在眼下智能手机普遍使用丶移动互联网盛行的时候,他们又在使用各种好玩好用的APP应用。

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优衣库相关负责人对o2o的战略思考:“线上线下的互动已经成为行业的发展趋势,我们必须顺应这样的潮流。线上支付丶线下取货的方式可以大幅降低运营丶物流成本和POS刷卡排队的时间,提升店内关联销售。”

线上探索

优衣库自2008年以来陆续推出了线上推广策略并获得了可圈可点的成果。

2008年,优衣库在博客上推出UNTQLOCK。它是一个音乐舞蹈时钟,可以作为插件下载安装到博客网站上,向客户宣传UNIQLO每季的新款服装。到目前为止,已有5年的历史,已推出8个版本。全球200多个国家已有超过2亿人次的浏览,并有大概50万人下载。

2009年,优衣库推出UNIQLO CALENDAR,即优衣库日历。UNIQLOCALENDAR 是优衣库以独特视点把不同季节的映像丶音乐和优衣库的商品画像三部分合为一体,可以在博客页面欣赏的日历。UNIQLO CALENDAR 旨在创造一种概念营销,但是也没有忽略自身产品的传播。产品并没有被直接摆放出来,而是通过按钮的链接呈现,如果浏览者有兴趣,就可以看到日历当月贩卖的服装及配件,方便了解详情和购买。

2010年,优衣库在facebook建立自己统一的品牌官方主页,同时不同国家分公司分别拥有自己的独立主页。优衣库在facebook上推出“UNIQW LUCKY MACHINE” (3D弹球游戏),用户可以一边聊天一边玩游戏。趣味化的社交游戏机制,有效激发用户与好友互动并传播优衣库品牌,从而帮助优衣库快速获得潜在粉丝的关注。截止到2011年6月,优衣库官方主页的粉丝数在33万左右。

2010年,优衣库在facebook丶人人网等社交网络中举办了轰动一时的“优衣库LUCKY LINE”。其中,人人网在线排队人次突破133万,创造了“排队营销”新记录,同时优衣库在人人网粉丝数量激增了13万。据官方数据显示,新鲜事免费自发传播带来了大量的口碑传播丶曝光丶行动和粉丝,由新鲜事带来的参与和粉丝人数超过11万。排队活动不仅为优衣库人人网公共主页赚足了人气,活动期间优衣库的B2C网站每天访客超过了10万,更有效地在圣诞季期间促进了优衣库实体店的客流导入。

2012年,优衣库闹钟(UNIQLO WAKE UP)席卷全球,成为便于优衣库消费者的纽带。该App上线约4周,下载次数就突破50万次。随后,下载应用的国家远远超过优衣库实体店铺所覆盖的区域,达到了196个国家和地区。

2013年,优衣库推出优衣库官方手机应用(UNIQLO APP)。该应用面向中国大陆地区用户推出ios版本以及Android两个版本。通过基于位置的服务(Location Based Service,LBS),用户可查找距自己最近的店铺丶联络方式丶营业时间以及销售商品范围等信息,同时能采用导航查找路线到达目的店铺。通过查看手机应用内的促销单页,可查看即时的促销信息,方便顾客更便捷地到店购物。与此同时,手机应用内部的商城功能与优衣库天猫旗舰店实现了互通,用户可直接在手机完成一站式的购物。

2013年,优衣库跨界推出美食丶衣着与音乐融合的Uniqlo Recipt食谱。优衣库邀请6位新晋厨师,同时也是时尚达人。他们穿着优衣库品牌的服装,各自贡献了四道独家食谱,平常的烹饪手法,家常的食材,不一样的味道。优衣库传达衣食之间的天然联系:质朴而美味的佳肴灵感正是来自着装搭配。对于追求独特品味的小新清而言,很有feeling。

优衣库品牌的主要目标消费者是个性丶追随时尚的人群,而这类人群对网络是很依赖的。同时,他们也是网络时代新事物的使用者。在博客流行的时候,他们在玩博客;在社交网络盛行的时候,他们又在使用人人丶face book;而在眼下智能手机普遍使用丶移动互联网盛行的时候,他们又在使用各种好玩好用的APP应用。于是,从电脑插件到博客插件,SNS社交网络营销丶网络购物潮流到APP移动应用营销,优衣库网络营销战略时刻洞察网络发展趋势,紧紧跟随着消费者的步伐,抓住了消费者的眼球。

线下铺展

截至2010财年末尾,优衣库在日本的专卖店数量达到808家,并继续积极向国际化扩张,主要涉及中国大陆丶香港丶韩国丶新加坡丶英国丶美国丶法国等。据UNIQLO优衣库相关负责人介绍,目前在中国50多个城市拥有超过200家店铺,今后将加快开店步伐,力争每年新开80—100家店铺。

在大城市的繁华商业地段以及百货商场之中开设专卖店,且店面规模大丶产品品类齐全成为优衣库仓储试购物超市的核心,如优衣库上海全球旗舰店店铺营业面积超过8000平方米丶优衣库纽约全球旗舰店规模达约8360平方米的面积。不仅在日本国内,优衣库在上海丶巴黎丶纽约等地开设的全球旗舰店也无一不位于当地的繁华商圈之内。这些处于黄金地段的专卖店从时间丶空间丶环境等角度都非常受消费者的青睐并对销售额形成了强力的促进,无论是举办独立的线下活动还是配合线上活动,优衣库专场店在吸引广泛的顾客群和提升品牌价值方面都存在巨大潜力。

线上线下联合

从一个实实在在的商店里购物已是理所当然。但互联网的闯入,人们开始渐渐习惯从一个虚拟的平台上购物。实体店不会消亡,而网络购物规模也将越来越庞大。于是,线下线下双渠道将成大众化选择。根据中国互联网信息中心(CNNIC) 《2010 年中国网络购物市场研究报告》显示,18-40岁的双渠道消费者占据双渠道顾客总数的85.1%。这类消费者熟知网络,也擅长于网络购物,他们能毫无障碍地穿梭于网上店铺和实体店之间。他们会综合评价各个渠道的性价比,然后选择给他们带来最大收益的渠道进行产品(服务)的购买。

事实证明,只有线上线下实时有效联动才能发挥最大的爆发力。着名的网络排队活动都选择在线下实体店开张前期举行,通过线上造势提升线下销售,线下销售助推线上活动发挥合力。UNIQLO在台北店开幕当天超过六千人次蜂涌而入。上海优衣库全球旗舰店开幕时消费者蜂拥涌入,场面甚是壮观。同时,在优衣库举行的不同游戏活动中,优衣库会及时根据活动进展情况随时调整策略,通过延长活动时间丶提高中奖率丶延长优惠券的有效期和推出不同版本等方式,让用户充分参与,大大提升了实体门店的销售额。而调整后的活动效果也是立竿见影,如在人人网排队游戏中,优衣库根据活动进展及时调整了折扣券的使用规则和奖项设置,随之而来的游戏参与人数再创新高,达100多万。(来源:派代网)
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【案例】烧钱的美乐乐O2O模式,传统家居企业该借鉴吗?

發表 由 Dino 于 周二 4月 01, 2014 5:15 pm

最近美乐乐的O2O模式像一管鸡血注入家居行业,引起不少正在或准备触电的传统家居企业的骚动。那么美乐乐的O2O模式有哪些值得借鉴的地方?

脑联社微信:o2olink

最近美乐乐的O2O模式像一管鸡血注入家居行业,引起不少正在或准备触电的传统家居企业的骚动。其中,最大的反应莫过于宜华木业于 3月28日宣布与美乐乐达成合作,双方的战略合作协议包括:宜华木业拟进驻美乐乐O2O开放平台;双方拟在宜华家居体验馆等线下实体渠道展开深度合作。实 际上,宜华在2013年12月就已经高调宣布试水O2O,而此次与美乐乐合作,恐怕也是此前的试水并不顺利。此外,还有很多其他传统家居企业要借鉴美乐乐 的O2O模式。那么美乐乐的O2O模式有哪些值得借鉴的地方?

IT男高扬空降美乐乐,主攻线上流量

美乐乐CEO高扬是搞IT出身的,曾在美国硅谷工作过10年,2011年加入已经运行三年的美乐乐创业团队,他带领几十人的技术团队,初期的工作是通过搜索 引擎找目标用户、分析各种数据。将工作重心放到搜索引擎上也是高扬进行市场调查后的决定,他发现中国新一代消费主力军与老一辈人到实体店去选购的方式完全 不同,“新人”会先在网上进行搜索,那么如果美乐乐出现在搜索引擎的前排,就可以被消费者记住,从而增加网站流量。查看美乐乐的Alexa排名为 8230,同样在线上卖家居产品的林氏木业排名则在百万,可以看出它在线上流量投入方面付出了不少。

线上流量方面的付出给美乐乐带来的直接收益也非常可观:2011年,美乐乐销量突破亿元,到2012年美乐乐实现10亿元营收,2013年这个数字翻了一番。

美乐乐选择将线上作为根据地,一方面原因是消费者购买习惯正在逐渐从线下转移到线上,而在线上卖家居用品,可以吸引到全国的流量。另一方面是可以节省线下门店的租金,从而将售价降低,占据价格优势,吸引消费者。

模式从B2C到O2O,线上流量转化为线下成交量

美乐乐早期模式是B2C,后来发现家居行业用B2C模式必将走向死亡,因为体验环节必不可少,于是美乐乐在2011年,于成都成立第一家家居体验馆,并转向 O2O模式。实际上,美乐乐向线下延伸,除了家居行业重体验这一重要因素外,另一原因是美乐乐在2010年获得了第一轮融资,也就意味着它有资本将线上流 量转化为线下交易量。上面提到,2011年美乐乐销量突破亿元,足以见得美乐乐线上流量已经不少,而高扬管理的几十人团队所分析的数据中会显示哪些地方的 流量高,那么美乐乐的线下店就开在哪些地方。

截止到目前,美乐乐已经获得过三轮融资,与美乐乐融资次数共同增长的是它的线下店,到现在,美乐乐在全国已经开设273家体验店。

最大限度降低成本,把控价格优势

美乐乐对于消费者的吸引力,除了是家居O2O领域第一个吃螃蟹的企业外,还有就是它的价格。质量、款式、规格相似的沙发,其他家居企业可能要卖到上万,而美 乐乐售价则在4000-5000元,原因是美乐乐线上流量大,先在网站上放出效果图,接受预定,订单多了,美乐乐直接找到家居厂商进行定做,价钱可以谈到 很低,订单多在运输费用上也可以得到优惠。与之相对的是传统家居企业,成交量较少,因此进货价和运输费用也非常高。此外,美乐乐的线上宣传推广作用较强, 因此线下体验店未选择商业核心区,而是租金较低的地区,这点也为其省下了不少成本。定做费用、运输费用与租金都有了大幅度的节约,自然可以向消费者提供较 低的售价。

美乐乐O2O模式的不可复制性

美乐乐O2O模式能够玩的让人眼前一亮基于以下几点:1、初期投入大量精力、财力做搜索引擎,并且CEO就是IT出身,有先天的优势;2、模式被投资人看好,因此能够拿到融资,开设线下体验店;3、流量大,订单多,因此成本低,有价格优势,可以吸引到更多流量。

传统家居企业要借鉴美乐乐的O2O模式需要认清这几点:1、尽管美乐乐近几年的营收一年比一年高,但还未实现盈利,美乐乐线上搜索引擎优化、线下店铺设都是 在烧融资拿到的钱,可见从线上向线下走的O2O模式在初期很长一段时间内都是不赚钱的;2、美乐乐主打的是价格优势,而传统家居企业如果主打的是差异化或 是中高端产品,那么美乐乐的O2O模式不适合生搬硬套;3、家居企业要做O2O,要么线上有大流量,要么线下有,从而可以转化,美乐乐的O2O模式可以得 到很多投资人青睐源于它线上有很大的流量;4、想要直接复制美乐乐模式,不要忘记品牌定位,也不要忘记阿里针对微信推出的来往。(来源:i黑马)
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